Büroorganisation seit den 80er Jahren

ChatGPT ist in aller Munde: hier ein Versuch digital vs. human. Die Anforderungsstichworte wurden dem ChatGPT System zur Verfügung gestellt und mit dem weiter unten stehenden Ergebnis. Die digital erstellte Version ist als eigener Beitrag separat dargestellt.

Stichworte: Arbeitsmittel seit den 80ern und ihre Konsequenzen; Telefon und Fax beschleunigen und behindern, der Computer findet seinen Weg, von der Schreibmaschine zum Textprogramm, die 90er-Jahren, Handy und Multiplan und die 2000er mit Smartphone

[hier die „human-produzierte“ Version]

Die technische Entwicklung

Die Arbeitsorganisation im administrierenden Bereich von Unternehmen, teilweise auch bei  öffentlichen Arbeitgebern, haben sich seit dem 19. Jhdt. rasant entwickelt. Das ist in den Arbeitsabläufen und dem äußeren Erscheinungsbild in der Administration zu erkennen. Begründet ist das neben organisatorischen Entwicklungen im Administrativen auch in den Grundlagen der  Entwicklung im Produktionsbereich (z.B. seit den 2000er auf Grund des Konzeptes der Arbeit 4.0.). Während im 19./20. Jhdt. der Produktionsprozess (schneller, kostengünstiger und mehr Ausstoß bei gleicher oder höherer Qualität) im Vordergrund stand, haben sich die Anforderungen zum Ende des 20ten Jahrhundert (auch und teilweise priorisiert) auf die Gesundheit und die Zufriedenheit der in den Arbeitsprozess eingebundenen Menschen konzentriert. Worklife balance ist zwar als „moderner“ Begriff erst in den letzten 2010er-2020er Jahren relevant geworden, war der Sache nach aber seit den späten 1950er durchaus schon als Kriterium vorhanden (man erinnere sich an die Forderungen der Gewerkschaft, das „Vati am Sonntag“ den Kindern gehört oder den Begründungen zur 35 Stundenwochen, über deren Berechtigung man durchaus unterschiedlicher Meinung sein kann, die aber Ausdruck eines „ausgewogenen Verhältnisses zwischen Arbeit und Freizeit“ darstellte.

Dvd Tiempos Modernos ( Modern Times ) 1936 - Charlie Chaplin - $ 119.00 ...Optimierung und Effizienz haben damit nicht ihre Bedeutung verloren, sind aber eingegrenzter und (auch) auf den Menschen gerichtet. Die industriellen Entwicklungen der Produktion eine T-Modell von Ford (man erinnere sich an die cineastische Aufarbeitung durch Charly Chaplins „Modern Times“) griffen auch auf die Büroorganisation über.

Die wirkliche Beschleunigung und effektivere Ausgestaltung der administrativen Tätigkeiten kamen aber erst seit den 1960er/70er Jahre zum Tragen. Ein Zeitpunkt in dem „Lochkartenverarbeitungen“ und  „Rechenzentren“, Just in Time Produktion am Band, dem Menschen ein Tempo oktroyierten, dass er immer weniger selbst zu bestimmen schien.

Die (behauptete) Abkehr, zumindest die teilweise Minderung, von hierarchischen Arbeitsstrukturen schuf mit der Zeit eine anderen Ansatz. In den Fokus gelangte die Arbeitszufriedenheit als Motivator für effizientere und qualitativ bessere Arbeitsergebnis. Die Vorstellungen der Managementtheorien eines Peter Druckers wurden mehr und mehr zu team- und personenbezogenen Steuerungsstrukturen erweitert. Aus Sicht der Unternehmen mit der Gefahr, das eigentliche Ziele des Kontraktes zwischen ARBEITnehmer und ARBEITgeber aus dem Auge zu verlieren.

 

Technologie in der Administration beschleunigt die Arbeitsabläufe

Wir leben in einer Welt, in der Technologie die Arbeit erleichtert und die Geschwindigkeit der Arbeit erhöht. REFA Techniken, die in den 1970er und 1980er jeden Betrieb „beherrschten“ (und selbstverständlich auch heute nicht aus den Prozessen wegzudenken sind), waren und sind nicht primär auf die Büroorganisation ausgerichtet, aber sie  wirkten und wirken sich immer auch darauf aus.

Als die ersten Tabellenkalkulation (z.B. Programme wie Multiplan, einem Vorläufer von Excel) sich verbreiteten und komplexe Rechenoperationen für normale Anwender zugänglich wurden, ging das einher mit einer intensiveren Selbstbeschäftigung mit diesen Möglichkeiten bis hin zur (freiwilligen) Selbstausbeutung.

Spätestens seit dem „intelligent“ gestaltete Anwendungsprogramme die Funktionen von Aufgabenzuordnungen, Wiedervorlagenverwaltung und Controlling wie selbstverständlich mitübernehmen (oder übernehmen können) ist der Begriff der Selbstorganisation (und damit die Gefahr der Selbstausbeutung, die nicht immer im Interesse der ArbeitGeber Seite liegen) in einem anderen Zusammenhang zu interpretieren. Aber selbst die Einführung von Zeichen- und Notiz-Software, digitaler Stifter (vom eBleistift, eFüller bis zum ePinsel) hat nicht dazu geführt, dass echtes Papier, mit  graphitgefülltem Bleistift und kautschukbasiertem (ja, die gibt es noch) Radiergummi ihre Funktion vollständig verloren hätten. Warum nach wie vor erhebliche Reminiszenzen und Artefakte erkennbar sind mag an Fragen der cerebralen Begründung von Lerntheorie (z.B. Verbindung zwischen manuellem Schreibvorgang und Speicherung des Erlernten) liegen, vielleicht auch nur an der fehlenden Ausstattung mit technischen Geräten (nicht jedem steht immer ein Smartphone zur Verfügung) oder der aktueller Verfügbarkeit in einer konkreten Situation. Vielleicht wird Sprachsoftware und Aufzeichnungsmöglichkeiten einen weiteren Rückzug des Analogen bewirken. Ob dann die technischen Formate und Darstellungsgeräte die hundert oder tausendjährige Dauerhaftigkeit eines handgeschriebenen Briefes oder eine gedruckten Buches, eines Papyrus, erlaubt mag man bezweifeln. Schon heute scheitert die Lesbarkeit einer Quelle der 1980er oft am Speicherformat zu scheitern. Ein Buch aus dem letzten Jahrhundert zu lesen, ist dagegen für die meisten ein „Kinderspiel“. Aber das ist eine andere Fragestellung.

In jedem Fall hatte die Einführung technischen Lösungen für Verwaltungsaufgaben eine Automatisierung standardisierbarer Abläufe zur Folge. Spätestens seit der Verbreitung sich selbst entwickelnder Algorithmen (gemeinhin Artificial Intelligence oder künstliche Intelligenz) geht es auch darüber hinaus. Wie weit wird die Zeit zeigen. Auch wie weit das die Egalisierung und GleichFormung zur Folge haben wird.

Aber die Möglichkeit einer Automatisierung beinhaltet nicht die automatischen Anpassungen der sekundären und tertiär damit zusammenhängenden Prozesse und Arbeitsabläufe. Dieser Aufwand, den Techniker und Vertriebsabteilungen gerne mal „vergessen“ führt zu einer Kaskade von Veränderungen im Umfeld der neuen Technik. Auch und gerade im Bereich der Administration. Und damit nicht genug: auch die sozialen Interaktionen hatte in der Vergangenheit Konsequenzen. Man erinnere sich nach der Einführung von Faxgeräten, an den unmittelbar nach Übersendung folgenden Anruf, ob man den 30-seitigen Auftrag/Vertrag schon gelesen habe. Heutzutage gilt das für sein Pendent, die eMails. Die man gelesen haben sollte, sobald sie den Empfänger erreicht haben. Zustellnachrichten mit Zeitstempel tun ihr Übriges zum Leistungsdruck. Nachfragen bei großzügig verteilten WhatsApp Einladungen. Das führt zu einem Beschleunigungsdruck, der einerseits die Beschaffung des jeweils neuesten technischen Gerätes verlangt und andererseits deren Einsatz einfordert. Sozial einforderbar macht.

Im Ergebnis wird der berufliche Teil durch entsprechende Reaktionsanforderungen getriggert, bestimmt und kontrolliert, und weitet sich in den privaten Bereich aus. Freiwillig, manchmal mit leichtem Druck oder auch mit gesellschaftlicher Einforderung eines – angeblich – sozialnützigen Verhaltens („wie Sie haben keine Instagram und keinen Twitter-Account?“).

Ob die Arbeitsabläufe komplexer geworden sind kann man kontrovers diskutieren, dass sie dynamischer geworden sind, dürfte auf eine breite Zustimmung treffen.

Man dürfte auch mit der Annahme, dass das aus der Vielzahl der verschiedenen Änderungsmotoren (neue Versionen von Programmen, mit immer wieder notwendigen Anpassungen der eigenen, unmittelbare Folge- und Zuführungsprozessen oder der Vielzahl der auf den Prozess einwirkenden Operatoren, kurzfristig sich ändernde Kundenanforderungen, gesetzliche Vorschriften, Veränderung der Herstellungs- und Lieferzeiten) herrührt, nicht ganz falsch liegen. Und gerade wegen der Vielzahl der sich scheinbar permanent ändernden Anforderung in kurz Zeittakt entsteht dann das was allgegenwärtig ist: Streß und echter und vermeintlicher Leistungsdruck.

ATMOS DU MILLÉNAIRE. Jaeger LeCoultre. Schweiz. 2000. Glas, Chrom und ...Nicht die „surrenden Maschinen“ oder „tickernden Uhren“ sind das Problem.

Die Bereitschaft den Trigger abzuschalten, durchzuatmen und auf Abstand zu gehen, wäre ein Lösungsansatz.

Ob es im Sinne einer erweiterten Sicht von Ansätzen der Freiburger Schule der sozialen Marktwirtschaft eine Aufgabe des Management ist sich mit den Fragen der Work-Life Balance der Mitarbeiter zu beschäftigen kann man ambivalent sehen. Als Gesichtspunkt beim Recruiting oder landläufig der Personalbeschaffung ist es aber ein notwendiger Faktor. Insbesondere in Zeiten eines Nachfragemarktes, kann sich ein Unternehmen nicht erlauben diesen Aspekt zu vernachlässigen. Genauso dürfte die Frage der (Eigen-)Verantwortlichkeit für den Feierabend, die abendlichen Mails, die Erfassung (und Einhaltung) der Arbeitszeit, kontrovers diskutierbar sein.

In dynamischen Zeiten eine Frage der Personalbeschaffung und des Erhalts eines ausreichenden und qualifizierten Personalbestandes.

Garniert wird das Ganze auf dem Hintergrund der Globalisierung mit dem Auftreten einer Vielzahl von Sprachen, kultureller + sozialer Anforderungen. Weicher Faktoren. Auch keine geringen Streßtreiber.

Wer nicht mitspielt wird abgehängt. Wer nicht englisch wenigstens auf B-Niveau spricht, bleibt bei vielen Dingen außen vor.

In den 1970ern und 1980ern lebte man noch nach dem Ansatz: angemessene Löhne, bei angemessener Freizeit führen zu positivem Betriebsklima und guten Arbeitsergebnis und Qualität. (Das hat sich auch in der Unterhaltungswelt des Fernsehfilm herumgesprochen:  „Die Wichers von Nebenan“, Serie der 80 er Jahre, S01/ E03 Eberhards Gesundheit), heute hat die Selbstoptimierung, die Marathon Zeit des Mitarbeiters, seine FItnessdaten und die Planung des nächsten Sabbaticals den Vorrang. Ob zu Recht muss man diskutieren. Aber der Fordernde darf nicht vergessen, was der zur Leistung Aufgeforderte leisten kann und will. Ob man das nun angelsächsisch modernisiert als challenge benennt oder von alters her als Herausforderung: es bleibt eine gegenseitige Herausforderung.

Über all die technischen Entwicklungen darf der Mensch nicht in Vergessenheit geraten, aber auch der Mensch, „HR“ auf Neudeutsch, darf nicht vergessen, dass die Leistungsfähigkeit der Gesellschaft und des Unternehmens ein Prozess des aufeinander zu Gehens darstellt. Den Komfort zwischen landesweit verfügbarer veganer Küche und Bio-Produkten mit vertretbarem Versorgung saufwand kann nur in Anspruch nehmen, wer den komplexen Bereitstellungsprozess der Wirtschaft unterstützt. Geordert sind Bescheidenheit und sachliche und zutreffende Einschätzung.

Sich dem Zeittakt – und damit einem wichtigen Stressfaktore – zu entziehen ist eine konfliktgeeigete Aufforderung an den Mitarbeiter, die das Unternehmen unterstützten kann und sollte. Aus dem Zusammenspiel mag sich dann ein gemeinsamer Weg zur work-life balance ergeben.

Digital hat seine Vorteile, aber eben auch Nachteile. Das Problem ist nicht die digitale Lösung der Fragen moderner Büroarbeit. Das Problem ist der gesellschaftliche Ductus. Die Fragen der Zeit spiegeln sich auch in der Bürowelt, aber sie sind Abbild der Gesellschaft. Löst man die Fragen der Bürowelt, löst man keine gesellschaftlichen Fragen. Die gesellschaftlichen Fragen sind „das Ei“, die Fragendie zuerst gelöst werden müssen.

Manchmal mag der Spruch der Altvorderen eine Überlegung wert zu sein:

Eile mit Weile

Büroorganisation seit den 80er Jahren (AI-Version)

 

ChatGPT ist in aller Munde: hier ein Versuch digital vs. human. Die Anforderungsstichworte wurden dem System zur Verfügung gestellt und liefern das nachfolgende Ergebnis, das wir hier wiedergeben. Die human erstellt Version ist als eigener Beitrag dargestellt.

hier die Stichworte: Arbeitsmittel seit den 80ern und ihre Konsequenzen; Telefon und Fax beschleunigen und behindern, der Computer findet seinen Weg, von der Schreibmaschine zum Textprogramm, die 90er-Jahren, Handy und Multiplan und die 2000er mit Smartphone [Überschriften wurden in der AI Version eingefügt, Absätze gebildet, Schreibfehler im Wesentlichen nicht geändert, soweit kein Verständnisproblem bestand (in zwei Fällen)]

Die technische Entwicklung

Die Entwicklung der Arbeitsorganisation hat die Art und Weise, wie Menschen arbeiten, maßgeblich geprägt. Bereits in den Anfangsjahren der Industrialisierung wurden erste Versuche unternommen, die Arbeitsabläufe zu optimieren und so die Effektivität zu steigern. Die damalige Idee war es, möglichst viele Arbeitsschritte an einem Ort zu vereinen und so die Transaktionskosten zu minimieren. Dies führte dazu, dass sich die ersten Bürogebäude entwickelten, in denen sich Arbeiter an Maschinen oder Schaltern drängten und umherschoben. Diese Form der Organisation war jedoch keineswegs ideal. Sie brachte viele Nachteile mit sich, unter anderem auch Stress und Unzufriedenheit am Arbeitsplatz. Die Menschen fühlten sich eingeengt und hatten keinen Raum für Innovationen oder Kreativität. Das Zusammenarbeiten gestaltete sich schwierig und oft kam es auch zu Konflikten unter den Kollegen.

In den letzten Jahrzehnten hat sich die Art der Arbeitsorganisation jedoch deutlich verändert. Heutzutage versuchen Unternehmen, ihren Mitarbeitern ein möglichst harmonisches und produktives Umfeld zu bieten. Dafür wird viel Wert auf Flexibilität und Austausch gelegt sowie auf Teamarbeit und soziale Interaktionen. Dadurch ist es möglich geworden, Stress am Arbeitsplatz zu vermeiden oder zumindest stark zu reduzieren.

Technologie in der Verwaltung beschleunigt die Arbeitsabläufe

Die Technische Entwicklung der Büroorganisation hat das Arbeitsabläufe geprägt, aber auch die Art und Weise wie Menschen arbeiten. Es ist ein sehr interessanter Prozess, wenn man sich anschaut, wie sich diese technische Entwicklung in den letzten Jahren auf unsere Arbeitsorganisation und -abläufe ausgewirkt hat.

Vor einigen Jahren mussten Mitarbeiter noch anhand von Papier und Stift ihre Aufgaben erledigen. Dies war nicht nur mühsam, sondern auch sehr zeitaufwendig.

Aber mit der Einführung neuer Technologien wurde vieles einfacher und schneller. Durch die Einführung von Softwareprogrammen konnten Mitarbeiter Aufgaben automatisiert erledigen, ohne dass jemand anders eingreifen musste. Dadurch sparten sie viel Zeit und machten ihre Arbeit effizienter als je zuvor. Darüber hinaus konnten Mitarbeiter Zugriff auf mehr Informationen haben und so bessere Entscheidungen treffen.

Aber mit der technischen Entwicklung kamen auch neue Herausforderungen für die Büroorganisation.

Arbeitnehmer müssen nun lernen, mit den neuen Systemen umzugehen und mehr Verantwortung übernehmen. Es ist wichtig, dass alle Mitarbeiter an Bord sind, um eine effektive Arbeit zu leisten – sonst wird es schwer für Unternehmen ihr Potenzial zu entfalten.

Darüber hinaus gibt es noch einen weiteren Punkt: Mit der technischen Entwicklung steigt auch der Stressfaktor in Bezug auf die Organisation im Büroalltag! Der Druck hat zugenommen, da Mitarbeiter mehr verlangt wird als früher – und dies kann zu Frustration führen. Daher ist es wichtig, dass Unternehmen vernünftige Maßnahmen ergreifen, um den Stress abzubauen und gleichzeitig effektiv zu arbeiten. Aber trotz aller Herausforderungen hat die Technische Entwicklung der Büroorganisation unsere Art zu arbeiten verändert: Wir können heute mehr Aufgaben erledigen als je zuvor – was uns helfen kann, unsere Ziele effizienter zu erreichen! Und damit können Unternehmen ihr Potenzial voll entfalten und mehr Erfolg haben! Stress ist nicht länger ein Fremdwort. In der heutigen Zeit ist er ein so allgegenwärtiger Teil unseres Lebens geworden, dass wir kaum noch darüber nachdenken.

Doch was genau ist Stress? Stress ist eine Reaktion unseres Körpers auf bestimmte Situationen, die uns Angst oder Unbehagen bereiten. Durch die Entwicklung der Büroorganisation hat sich die Art und Weise, wie wir arbeiten, grundlegend verändert. Die neuen Arbeitsabläufe haben den Stressfaktor nochmals erhöht und die Arbeitsweise des Menschen bestimmt. Früher waren Büros klein und überschaubar. Die Arbeitsabläufe waren einfach und flexibel gestaltet. Jeder kannte seine Aufgaben und war in der Lage, sie zu erledigen. Doch mit dem Aufkommen von Großunternehmen und Industrie 4.0 hat sich dies geändert. Die Büros sind zunehmend größer und unüberschaubarer geworden. Die Arbeitsabläufe sind komplexer und dynamischer geworden. Viele Menschen fühlen sich überfordert und stressiert. Der neue Stressfaktor hat viel mit der technischen Entwicklung der Büroorganisation zu tun. Überall blinken Lichter, surren Maschinen und tickern Uhren. Das Tempo ist hoch, die Anforderungen steigen stetig und es gibt immer mehr E-Mails, Meetings und Telefonate. Lange arbeitet man hier nicht mehr von 9 bis 5 Uhr! Viele Menschen müssen stundenlang am Computer sitzen oder unterwegs sein – oft auch abends oder am Wochenende! Mobiles Arbeiten ist angesagt – doch oft geht es hier nicht um Effizienz, sondern um Druck!

Der digitale Fortschritt hat auch sein Schattenseiten!

Autor: ChatGPT/NeuroFlash

One europe, one culture

Ein Irrweg im Privaten wie im Geschäftlichen und ein paar Gedanken am Umbruch des Jahres.

Als die Jugend der 70er den Wegfall der Schlagbäume verlangte, „Interrail Tickets“ als der „hippste“ Weg der Erkundung Europas gehandelt wurde – ohne dass man diese Wortwahl zu diesem Zeitpunkt überall als solches verstanden hätte – dachte man nicht über die Konsequenzen einer zu großen Annäherung nach. Das Ziel war die Annäherung.

Heute in Zeiten der Globalisierung, der Lieferkettenabbrüche und der Verbreitung des Englischen als lingua franca (aber auf einem Niveau, dass den Economist zu der Bemerkung veranlasst, „man möge sich vor der kontinentalen Version des Englischen hüten“) und kultureller Brücke, scheint der Widersinn zwischen der Forderung nach Diversität im Lebensraum, Flora + Fauna, und der Forderung nach Vereinheitlichung im gesellschaftlichen und ökonomischen Leben kaum der Bemerkung wert. Trotzdem bleibt gerade diese der Bemerkung und des Nachdenkens wert.

Zu glauben, dass der Hang zur Egalisierung nicht zur Verminderung der Erneuerungsfähigkeit einer Gesellschaft führen könnte und die Vermeidung von Variationen im regionalen und individuellen Lebensbereich nicht nur zur Eintönigkeit, sondern zum Absterben führt, wäre fatal. Vielleicht hatte Spengler – jenseits seiner politisch konservativen Einstellung – zumindest mit der Betrachtung des Lebenszyklus einer Gesellschaft recht: die aus dem Fellachentum kommende Gemeinschaft, die sich zur Hochgesellschaft, der Zivilisation, entwickelt, nur um wieder in ebendiese abzusinken. Zivilisatorische Höhe als Durchgangsstadium.

Nehmen wir gerade an diesem Prozess in den europäischen Staaten teil? Beobachten wir nicht nur den Zusammenprall von Kulturen, von Religionen als Vehikel der Macht? Sondern am Niedergang?  Samuel Huntington polarisiert den religiösen Aspekt der abrahamischen Religionen. Erdogan, Ebrahim Raisi , Reuven Rivlin oder die Breite der Führungskräfte, des immer noch mehrheitlich christlichen Abendlandes, ringen vermeintlich um Lösungen, finden aktuell keine , jedenfalls keine Dauerhaften. Die Themen sind unterschiedlicher Natur. Ölbohrungen vor der zyprischen (geteilten) Insel, osmanische Reminiszenzen eines Erdogan, fehlende stabile  Lösungen in Libyen , kritische Situationen in Nordafrika und Migrationsströme aus der Levante und dem fernen + nahen Osten.

Vorgeschobene religiöse Ansprüche prägen diesen mentalen und corporalen, militärischen Diskurs. Da hinter stehen aber vor allem: Egoismen der Spieler und pure Machtpolitik. Die Frage der Religion hat bereits die Ringparabel (bekannt aus Erzählungen sephardischer Juden auf der iberischen Halbinsel aus dem 10. + 11. Jhdt.) gelöst und ist uns u.a. durch Boccacios Decamerone und Lessings Nathan transponiert worden. Hinter der Religion sollte man sich nicht verstecken.

Die philosophisch, religiöse Vielfalt des asiatischen Raumes kannte diese Ausgrenzung weitaus weniger als der Okzident.

Geistiger Terrorismus, geistige Unterdrückung, beginnt mit der Intoleranz gegenüber dem Andersdenken und endet in der Unterdrückung des Andersartigen. Bücher, Sprachductus, persönliche Orientierung. Geprägt von Vorgaben. Alles schon da gewesen und aktuell wieder en vogue. Gestern noch eine weit verbreitete Meinung der Gesellschaft, heute stigmatisiert, nicht vertretbar. Die Gründe sind verschieden. Auf Seiten der Mächtigen und auf Seiten der Duldenden.

Putin braucht die Ausrichtung auf den Aggressor im Westen, um das eigene Regime stabil zu halten. Deshalb das Klappern am Dorbas. Und der erkennbare Rechtsruck in den europäischen Staaten? Folgt der nicht in erster Linie der Orientierungslosigkeit der Bevölkerung, der Aufhebung der bislang eingeübten Regeln?

Die deutsche Bevölkerung ist demographisch dreigeteilt. Das Revoltieren der Jugend, ihre Konzentration auf den Klimaschutz, nicht wirklich neu. Anders gestaltet. Ja. Aber nicht wirklich verschieden. In den 70er, der Club of Rome meldet sich zu Wort, mag die Publizität des Protestes unterschiedlich gewesen sein. Die Verbreitung artikulierten Widerstandes war definitiv mittelfristiger plaziert, nicht getwittert oder gemailt. Der Aufschrei war trotzdem da. Verlief sich. Wie so oft.

Wir wollen hoffen, dass es nicht wieder so wird. Die Zeit ist mehr als knapp und das Risiko für die gesamte Welt hoch.

Das der Protest nun auch in die mittleren Kohorten der Gesellschaft reicht, lässt hoffen, löst aber den Konflikt nicht und auch nicht andere Themen: Generationsverträge, die von vielen Seiten aufgekündigt werden/werden sollen, Beliebigkeit und hedonistische Orientierung breiter Teile der Gesellschaft, Verminderung des Bildungsniveaus, ein Ausbluten der innovativen Eliten. Schon das Problem, dass man das nicht darf: Eliten benennen, elitär sein. Nicht nur, wenn man dem Anspruch an diesem Begriff nicht genügt sondern allgemein. Sich herausheben ist nur zulässig, wenn es dem hedonistischen Ansatz folgt. Könnte man meinen.

Gleichberechtigung über alles und für alle. Aber nicht im Sinne einer Start- und Chancengleichheit, sondern im Sinne einer Gleichmacherei. Begonnen hat sie Ende der 70er, das Abitur für alle, das Studium für jedermann. Nicht nach Neigungen und Fähigkeiten. Die Bedeutung eines qualifizierten Handwerks, das einst das Aushängeschild der Bundesrepublik war, wurde demontiert. Um die breite Akademisierung zu erreichen, konzentriert man sich auf repetierbares, nicht auf strukturelles, Wissen. Vokabular statt Grammatik. Und das Ergebnis: Egalisierung. Das ist ein Votum gegen die Leistungs- , im Grunde aber auch gegen eine Verantwortungsgesellschaft. Wurzel einer „Geiz ist Geil“ Mentalität.

Und Teile der Gesellschaft bleiben auf der Strecke. Werden, wie es in vielen Publikationen so schön heißt, „abgehängt“. Englisch als Kommunikationssprache ist für gut ein Sechstel der Bevölkerung keine Option. Die fehlenden Synchronisationen in öffentlichen und privaten Fernsehsendungen, Handreichungen für technische Produkte nur noch in nicht-deutscher Version, hindern den lockeren Umgang mit der eigentlich kulturell wünschenswerten Bereicherung, die eine Fremdsprache liefert. Die – viel zu geringe – Digitalisierung der Gesellschaft fordert weiteres Zurücklassen, denn für viele ist der Zwang zu Elster, die Corona App oder die Erledigung der Bankgeschäfte über einen online-account nicht nur eine Herausforderung, sondern ein Hindernis. Das trifft dann durchaus schon ein ganzes Drittel. Das sollte die Einführung der modernen Lösungen nicht hindern, aber die Sorge um die so Beeinträchtigten erhöhen.

Die Öffnung in einen europäischen Rechtsraum unterstützt dieses Gefühl des abgehängt werden.

Nicht weil das europäische Recht, das immer mehr unmittelbar in den deutschen Rechtsraum hineinwirkt, an sich eine Beeinträchtigung darstellen, sondern wohl eher deshalb, weil sie nicht im Widerspiel der Rechtswirklichkeit gewachsen ist. Hayek’s Postulat der Knechtschaft ist nicht ein nur der wirtschaftlichen Betätigung vorbehalten. D.h. die Skepsis gegenüber den Wenigen, die in einer Planwirtschaft die Vorgaben machen, die Vielen, die danach leben müssen. Dass es in der Kommission ähnlich zugeht, kann man nicht bestreiten. Das Gleichmachen hat auch auf dieser Ebene Methode. Eines der Vehikel, mit denen die meisten konfrontiert sind: der Datenschutz. War man in den 80er noch gegen die Volkszählung, kritisierte die Rasterfahndung eines BKA-Präsidenten Herold, muss man heutzutage akzeptieren, dass die freiwillig gelieferten Daten und Informationen viel weiter gehen als die schlimmsten Befürchtungen der Volkszählungsgegner.

Damit muss eine Gesellschaft zu leben lernen. Nicht durch paternalistische Vorgaben der Wenigen, sondern durch einen gesellschaftlichen Diskurs, der den Einzelnen mitnimmt. Dieser Diskurs ist es, der ein Recht, als Abbild der gesellschaftlich gewollten und akzeptierten kodifizierten Lösung, zum angewandten Recht und nicht zum legislativen Diktat macht. Deshalb ist der anfängliche Protest wichtig und richtig, das zugestehen aber auch. Weil es in der Regel auf der veränderten, erarbeiteten Basis und der intendierten gemeinsamen Lösung beruht.

Gesellschaft wirkt durch die Überzeugung von Gruppen. Me Too oder Sprachkatastereien sind Sperrspitzen der Veränderung. Die ihre Begründung haben, bedeutsam sind, aber nicht kommentarlos hingenommen werden müssen. Das Gendern als gesellschaftlicher Zwang; sich im Produzieren einer verballhornenden Sprache und – mit Verlaub – dem teilweisen Pervertieren des gesprochenen und geschrieben Wortes zu ergehen und grammatikalische Regeln ignorierend, ist keine Lösung.

Eine Verordnung ist immer das schlechtere Mittel. In der Sprache, in der Rechtssetzung oder auch nur im politischen Diskurs. Die legislative oder auch nur auf Grund anderer Machtstrukturen vorgeschriebene Lösung – also normative Gesetzesregelungen oder auch religiöse, moralische oder politische intendierte Anforderungen – ist der schlechtere Weg. In der politischen Theorie ist der contrat social eines Rosseaus, den wir aktuell in seinem Wirken, wenn auch mit vielen Störfällen, beobachten können, die Beschreibung eines Lösungsmodelles individueller Interessenslagen versus gesamtgesellschaftlicher Interessen. In der Auseinandersetzung dieser Interessenslagen lässt sich eine stabilisierte Gesellschaft formen. Fehlende Bereitschaft führt zur Betonung der individuellen Zielvorstellungen. Im Extremfall zur ausschließlichen Beachtung der eigenen Interessenslage. Politisch könnten man das, wenn sich dieses Interessenslage nach außen bemerkbar macht, auch als Anarchie bezeichnen. Denn Anarchie ist nicht Freiheit von Regeln, sondern Freiheit von fremden Regeln, die Verwendung der eigenen Regeln und das führt dann zur gesellschaftlichen Vielfalt von Regeln, Anarchie als gesellschaftlich wahrnehmbare störende Vielfalt.

Ähnlich wie in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts problematisiert sich die Findung einer eigenen und einer gesellschaftlich vertretbaren Position auf Grund der Instabilität der vorhandenen Strukturen. Damals vornehmlich aus dem Zusammenbruch der alten Ordnung (Kaiserreich, Erstarken der Sozialdemokratie, wirtschaftliche Schwierigkeiten), heute aus den Auswirkungen einer Globalisierung, Migrations- und Kulturüberlappungen, ohne zeitlichen Rahmen, der eine Adaption und eine Assimilation ermöglichen würde. Natürlich auch durch den Fall der Mauer, den Zerfall der russischen Föderation und dem Wiedererstarken, aber auch der Beförderung der Entwicklung Chinas und dessen Einflussnahme über das Konzept Seidenstrassen. Übrigens ein Thema, dass China schon einmal im 14. Jhdt. durch Zhèng Hé ( 郑和)mit seiner Flotte von 300 Dschunken + 28.000 Mann Besatzung in Politik umzusetzen versuchte. Dort aber scheiterte und die Abkehr Chinas vom Abendland begründete.

In der Globalisierung könnte eine Lösung darin liegen, das Spannungsverhältnis in den verschiedenen Gesellschaften zu vermindern, indem man die Egalisierung der Produkte + kulturellen Übereinkünfte fördert und fordert. Das geht aber einher mit einer gewaltigen Anstrengung in den lokalen Gesellschaften. Der Überwindung von deren Beharrungsvermögens, wenn es denn ein Ziel wäre.

Und ehrlicherweise muss man dann auch den Blick auf die Strukturen werfen, die die negativen Entwicklungen, Widerstände, dieser Globalisierung einzufangen versuchen. Aktuell in China die Uigurenpolitik und der Unterdrückung Tibets, aber auch Sozialmodelle wie die Bonus- und Maluspunkte, die den angepassten Bürgern mehr Freiheiten vermitteln, alle anderen benachteiligt. Die Kurdenpolitik eines Erdogan, seine Unterdrückung der HDP oder die Beschränkung der CHP, bis hin zu Wahlmanipulationen in Lukaschenkos Reich oder das Verbot von Einrichtungen der Zivilgesellschaft in Russland, Ungarn oder der Türkei. Im Extrem muss man sich auch dem Gedanken stellen – die Sprachpolizei lässt grüßen – dass die Kontrolle, Überwachung und Sanktionierung moralisch-ethischer Regeln hierzulande und nicht nur in China Platz greift. Dann wären auch wir nahe an der Situation des Buches, dass 1948 entstand und heute, 37 Jahre nach seinem Titel immer noch eine unbeschreibliche reale Brisanz hat.

Kultur ist nicht nur ein Thema des Privaten, sondern auch des wirtschaftlichen Diskurses. Große monopolistische oder oligopolistische Unternehmen leben von einer Vereinheitlichung. Gleichmachend, gleichgestaltend. Kämen Sie allein zum Zuge führte das zur Stasis, zum relativen Stillstand. Wirtschaft geht nicht ohne große Unternehmen, aber auch nicht nur mit ihnen. Der Mittelstand ist das oft beschworene und auch belegte innovative Momentum der Wirtschaft. Kreative, „Trüffelschweine“, Erfinder und Finder von Lösungen. Großunternehmen wie Microsoft, Apple, aber auch SAP bedienen sich dieses kreativen Potentials, entlassen es auch gelegentlich wieder durch einen SPIN OFFs. Nur um späterhin wieder darauf zurückzugreifen.

Was das besagt: Diversifikation, regionale Differenzierung ist notwendig und sinnvoll. Ihr den Raum den sie braucht zu erlauben, aktiv zu geben, muss aber auch das Zeitmoment beachten. Nicht die konzeptionelle Vorgabe einer kleinen Gruppe für alle, sondern einer Vielzahl von Konzepten für Viele, ist der oberste Lehrsatz. Für den Bereich der Gesellschaft, der kulturellen Durchwachsung, aber auch der wirtschaftlichen Entwicklung.

In allen Bereichen muss man die Protagonisten, die Mit- und die Nicht-Mitspieler zusammenbringen. Nicht stehen lassen. Ob man den kulturellen Wandel im Unternehmen oder in der Gesellschaft begleitet, macht keinen wirklichen Unterschied. Dazu muss man aber – und das obliegt der Regelungskompetenz auch von Wenigen – kanalisieren, Raum + Zeit schaffen, den gesellschaftlichen und politischen Diskurs fördern und fordern. Übrigens ein Gedanke der Marktwirtschaft im Sinne der Freiburger Schule. Aber nicht gleichmachen, sondern den Lebens- und Gestaltungsraum des einzelnen respektieren und einbinden. Damit das Prinzip des contrat social vs. der Anarchie die Oberhand behält.

Wir wünschen für das kommende Jahr 2022 ein gedeihliches Gelingen der eigenen Projekte, Erfolg bei und in Ihren Unternehmungen und Gesundheit für jeden Leser.

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DENKSTE – ODER AUCH NICHT

DER BEIRAT ALS HORTUS COGITANDI, DENKEN, FÖRDERN + FORDERN

Die Frage, was ein Beirat (oder Aufsichtsrat) in der deutschen Wirtschaftslandschaft eigentlich macht ist wegen der Vielzahl der Erscheinungsformen nur kursorisch zu beantworten. Oder man macht es zu einem sehr umfassenden Thema. Letzteres wollen wir hier erst gar nicht versuchen. Wir wollen aber einen Aspekt konstruktiver und produktiver Beiratsarbeit herausnehmen.

Sowohl in einem (nur) beratenden als auch in einem (auch) kontrollierenden Beirat ist ein wichtiger Aspekt der Beiratsarbeit, dass die Personen, die ihm angehören sich mit dem Unternehmen, seinem Markt und seinen Fragestellungen identifizieren, anstehenden Probleme unternehmerisch betrachten und hinterfragen, Anregungen geben, aber auch Grenzen aufzeigen. Selbstverständlich verlangt das nach einer ehrlichen Kommunikation zwischen Unternehmen und deren Mitarbeiter + (vor allem) Führungskräften, ein Mithören und Miterfahren durch geeignete, das operative Geschäft aber auch nicht störenden, Austausch von Informationen. Im weitesten Sinn eine transparente Kommunikation. Und es verlangt von den Beteiligten die Fähigkeit damit umzugehen und mit den angemessenen methodischen Verfahren auch eine Kontinuität der Prozesse und Entwicklungen sicherzustellen.

Die Beiratsarbeit könnte man so kategorisieren:

VorDenken, NachDenken und MitDenken

VorDenken

Der Beirat ist in erster Linie eine strategische Option. Was man im Tagesgeschäft immer gerne hintenanstellt sollte im Beirat eine Kernaufgabe sein. Die strategischen Aspekte von Entwicklungen zu identifizieren, eine Verifikation und Falsifikation – eine Überprüfung oder eine Ablehnung – auf den Weg zu setzen. Nicht zwingend muss das eine originäre Betätigung des Beirats sein, also aus eigener Kompetenz erwachsen. Es reicht aus, das Problem zu identifizieren und den Prozess der Verifikation und des Ausschlusses (also der Nicht-Relevanz bezogen auf das Unternehmen) anzustoßen und zu begleiten. In diesem Sinne ist VorDenken nicht als ein beispielhaftes Bedenken zu verstehen, sondern eher im Sinne einer Vorausschau. Umstände aufzugreifen, die aus der Erfahrung der Vergangenheit zu Problemsituationen führen, oder Entwicklungen die sich abzeichnen zum Gegenstand prognostischer Betrachtungen zu machen. Eine typische Situation bei Start-ups (aber auch bei gestandenen Unternehmen, die sich in neue Märkte/Marktsegmente begeben) ist das Übersehen der Expansionsfallen. Schnelle positive Entwicklungen des Nachfragemarktes werden nicht geplant, so das Lieferprobleme auftauchen oder die personellen und finanziellen Mittelanforderungen (insbesondere im Bereich der Vorfinanzierung der Wareneinkäufe) nicht ausreichend eskomptiert sind.  Das hier ein  „Weniger ist Mehr“ Ansatz der sinnvollere Weg sein kann drängt sich auf. Nicht jeder muss den Weg von Zalando[1], Uber oder AirBnB (die letzten beiden immer noch mit erheblichen Verlusten) gehen. Ein Beirat sollte das bei der Diskussion von Planungen und Strategien berücksichtigen und mit der Führungsebene diskutieren.

Ähnlich ist es bei Entwicklungen die am Markt eintreten. Das können vordergründig erst einmal wenig wahrscheinliche oder eher nicht anwendbare Aspekte sein, die bei einer näheren Betrachtung aber durchaus zu starken Trends (sowohl auf der Absatz- als auch auf der Produktionsseite) oder wichtigen Absatzmittel /-mittlern werden können. Den Zug zu verpassen ist immer der schlechtere Weg, den Zug mit in Bewegung zu bringen, in aller Regel der richtige Ansatz. Wer sich aktuell nur kursorisch mit Themen wie der Blockchain (Ethereum mit Ether, evtl. auch Bitcoin oder anderen Erscheinungsformen), AI (Artificial intelligence als selbstlernender Algorithmus), Arbeitsplatzstrukturierungen und den damit zusammenhängenden technischen + kommunikativen Methoden auseinandersetzt wird auf Sicht verlieren.

Ob die Blockchain[2] in den Lieferketten eine signifikante Größe wird oder auch im Rahmen von Finanzierungen die klassischen Bankfunktionen ersetzen kann, vielleicht auch den gewerblichen Immobilienerwerb[3] methodisch und finanziell vom heutigen Markt abkoppelt, gilt es abzuwarten. Eine Beschäftigung damit ist aber ein „Muss“, weil alleine die Beschäftigung mit diesen Methoden eine Erhöhung der eigenen Expertise verursacht. Um aus der Vielzahl der Möglichkeiten die auf das Unternehmen passende Auswahl zu verbessern ist die Einbindung eines Beirates in jedem Fall sinnvoll, bei einer dynamischen Beiratsstruktur – z.B. durch Kooptierungsmodelle[4] – auch sehr effizient und zeitraum- und problemangepasst zu gestalten.

Themen der letzten Dekade gibt es genug. Die Globalisierung, Clash of Civilisation (also Migrationsfragen, Kulturprobleme der weltweiten Mobilität) und die technischen Entwicklungen und ihre Auswirkungen auf die Organisation und Strukturierung von Prozessen, haben viele „kleine“ schwarze Schwäne aufgetan. Wie man mit ihnen umgeht entscheidet – auch – über Erfolg oder Mißerfolg.

Ein nach wie vor aktuelles Thema: die reduzierten Angebote an fachqualifizierten Kräften. Das ist nicht nur ein Mengenthema (u.a. als Auswirkung des Pillenknicks), sondern auch die Akademisierung von Berufen (mit längerer Ausbildungszeit[5]), daran anknüpfende  (Un-)Sitte den eigentlichen Berufseintritt in die späten 20er und beginnenden 30er Lebensjahre zu legen. Im Gegenteil: gravierender scheint hier auch die Änderung der Bedeutung von beruflicher Tätigkeit. Nicht mehr Erfüllung im Privaten + Beruflichen, sondern in erster Linie im Privaten[6]. Einhergehend mit einer geringeren Frustrationsfähigkeit, auch aus einer Erziehungsorientierung der 68er Generation gespeist. Die Vorgeneration hatte das Ziel, „das es die Kinder besser haben“, und trotz vieler anderweitigen Meinungsbildungen in der 68er Generation kann man diesen Hang für die eigenen Kinder und Enkel ebenfalls feststellen. In der Konsequenz behütet, kollidiert diese Generation dann oft mit unrealistischen Vorstellungen über angemessene  Bezahlung + Freizeitansprüche, mit der beruflichen Realität und einem (jedenfalls noch) weit verbreitetem Leistungsdruck bis hin zum fehelenden Durchhalten bei Schwierigkeiten.

Ein Umstand, denn das Unternehmen nicht ändern, aber zur Kenntnis nehmen, kann und muss. Und damit auch ein Aspekt der  Einfluss für die Beiratsarbeit haben sollte. Ob Generation X,Y,Z oder Millenniums; der Schwund an geeigneten Mitarbeiter muss kompensiert werden. Spezielle Trainees, Mehraufwand im Bereich der Motivation oder Incentives – mag man das auch für unangemessen halten – dienen der Sicherung einer ausreichenden Teilhabe am Arbeitsmarkt. Eine andere Möglichkeit bleibt die Verschlankung (und damit Entpersonalisierung) von Prozessen. Verringerung von Leerlaufzeit, unnötigen Fahraufwendungen für Besprechungen und Treffen. Homeoffice, schlanke Prozesse, umfassende Verfügbarkeit von Unterlagen, Daten und Entscheidungs-Tools. Was andererseits entsprechende Konsequenzen jenseits der eigentlichen Organisationslehre und -strukturierung hat.[7]

Verfügbarkeiten von Material in einer globalisierten Lieferketten, gerade in Zeiten des just-in-time, 7/24 Stunden Verfügbarkeiten und kurzfristigen Lieferungen, sind Engpässe wie sie beim Steckenbleiben der Ever-Given im Suez-Kanal für viele Versorgungsstränge von erheblichem Gewicht und für eine entsprechende Liefersicherheit , aber auch die Kalkulation anderweitiger Beschaffung/-wege oder Schadensersatzes, von entscheidende Bedeutung sind.

NachDenken

Aufgabe des Beirates wird es aber auch sein zwischen dem gestern und morgen den Bogen zu schlagen. Also über die Ereignisse der Vergangenheit, wie die eben angesprochenen Lieferprobleme im globalen Verbund, nach zu denken und den begangen Weg mit den Entwicklungen abzugleichen. Einen prüfenden Blick auf bisher Geschehenes zu werfen, positive und negative Entwicklung zu erkennen und daraus Schlüsse für die Zukunft zu entwickeln. Durch das darüber NachDenken eine Chance der Verbesserung der Prozesse und/oder der Bestätigung der Methoden und Vorgehensweisen zu erhalten.

Nabelschau eben.

Auch die geht im Tagesgeschäft häufig genug unter. Wird auf die Tage der strategischen Planung verschoben. Und die finden dann – leider, wegen des Tagesgeschäftes – nicht statt. Navigation in einer globalisierten Welt, in der jeden Moment neue Varianten und Vorgehensweisen auftauchen ist zwingend.

Deshalb muss der Beirat dann auch die Funktion des Lotsen wahrnehmen. Mahnen, fordern und soweit ihm das seine eigene Geschäftsordnung und die von den Gesellschaftern eingeräumten Möglichkeiten erlaubt auch durchsetzt.

MitDenken

Die Führungsverantwortung im Unternehmen liegt bei der Führung. Die kann und soll der Beirat, erst recht kein Aufsichtsrat[8], nicht übernehmen. Er soll aber Hinweise geben (und geben können), was die operative Umsetzung einmal getroffener strategischer Entscheidungen betrifft. Oder eben notwendige Strukturänderungen im laufenden operativen Prozess in den Fokus nehmen.

Dabei kann es sich um Entwicklungen im Kommunikationsbereich handeln: zur Zeit sehr beliebt die „wilde“ Einführung von Software-Modulen mit starker Kommunikationsausrichtung. Vorne dabei: MS Teams. Hier sind von Yammer (Kommunikation), Trello (Kanban) und einfachem Chat, Videokonferenz-techniken und Dateiablagen in MS Teams und OneDrive alle möglichen Entwicklungen erkennbar. Auch wenn ein Freiraum in der Entwicklung (neben der Frage der Kosten solcher Systeme) kein Negativum sein muss, die Entwicklung von Prozessabläufen – Teams organisieren sich in bester Scrum  (s.a. unser Beitrag zur ZeitNahme in diesem Blog) Manier selber, aber eben ohne eine Basislinie für das Unternehmen – kann dabei schnell aus dem Blick geraten. Spätere Anpassungen zu menschlichen (Beharren auf der gefundenen Lösung) und (personal-)rechtlichen korrekten Lösungen mit erheblichen Kosten und organisatorischen Konsequenzen führen.

Beobachtet der Beirat solche Entwicklungen steht es im gut an, auf die Risiken hinzuweisen und Konzepte und Erklärungen, vielleicht auch nur Erläuterungen einzufordern.

Gleiches gilt in den Fällen, in denen zwar Ziele definiert, Überwachungs-prozesse vereinbart und Revisionskontrollen eingefordert sind, aber in der Praxis nicht oder nicht ausreichend umgesetzt werden. Die Aufgabe des Beirats ist – jenseits von der „heiligen Kuh“ der Compliance Vorgaben – in solchen Fällen die Einhaltung der selbstgesetzten Vorgaben einzufordern und deren Verfolgung in den wichtigen strategischen und operativen Fragen auch selber zu kontrollieren.

Bei auslaufenden Finanzierungsvereinbarung – so insbesondere Konsortialkrediten, die viele Verhandlungspartner betreffen und komplexe Vertragsstrukturen verlangen – frühzeitig auf neue Verhandlungen hinzuwirken oder die Diskussion über Alternativen anzuregen. Auch wenn die ABS (asset back securities) Finanzierung etwas aus der Mode gekommen ist, andere Hybrid-Strukturen (Borrowing base Konzepte u.ä.) schon fast ein alter Hut sind, so kann die Prüfung von Blockchain basierter Kredite, im Einzelfall auch Crowd Finanzierungen (z.B. beim Erwerb langfristig zu nutzender Immobilien) eine Herausforderung und eine Lösung sein. Hier durch kooptierten oder vorhandener Expertise im Beirat Gesprächspartner zu sein, ist eine wichtige Aufgabe.

DenkMittel

Übersehen wir häufig, dass diese Mitwirkung des Beirats nur dann eingefordert werden kann, wenn der Beirat selber diese aktive Teilhabe an Entscheidungsprozessen anstrebt, aber er auch die notwendigen Informationen und Informationsmittel zur Verfügung hat.

Noch aus nicht digitalisierten Zeit bekannt, ist die Teilhabe an den einschlägigen Presseveröffentlichung, Zeitschriften und Informationsbörsen im Marktbereich des jeweiligen Unternehmens. Vulgo: auch der Beirat hat Zugriff auf die einschlägigen Publikationen durch Überlassen eigener Abonnements oder den Zugriff auf diese in digitaler Art und Weise. Selbstverständlich muss ein auf die Bedürfnisse des Beirats ausgerichtetes Reporting/Berichtswesen vorhanden sein. Das nicht nur als Bring-Schuld des Unternehmens verstanden werden darf, sondern ebenso als Hol-Schuld des Beirats. Kommen Mitglieder des Beirats zu dem Schluss anderweitige, darüber hinausgehende Informationen zu benötigen, so hat dies selbstverständlich der Beirat der Geschäftsleitung mitzuteilen und gegebenenfalls ist dann durch beide eine ausreichende Informationsgrundlage zu schaffen.

Von Bedeutung ist der originäre, nicht geleitete Zugriff des Beirats auf Unterlagen und Informationen. Dabei kann man sich, wenn auch nach Absprache mit der Führungsebene, auch des direkten Gespräches bedienen, wichtiger ist aber eine Teilhabe an Kommunikationsstrukturen des Unternehmens, die es erlauben den Beirat als Teil des Unternehmens zu begreifen.[9]

Welche Strukturen hier notwendig und sinnvoll sind, ist oftmals nicht auf Dauer festzulegen. Gerade bei Unternehmen in einem dynamischen Markt oder denen selber eine dynamische Struktur eigen ist (allem voran natürlich die landläufig als start-ups bezeichneten, aber durchaus nicht darauf beschränkt) eine Festlegung immer auch temporär zu betrachten. Was heute passt, kann morgen nicht mehr das Richtige sein und „alte Konzepte“ können sich als die „modernde“ Lösung entpuppen.

So sind Beiräte auch in Netzwerkanalysen einzubinden und selbstverständlich sollten sie Teil eines – funktionierenden und aktiv genutzten –  Intranets sein.

Eine Dokumentation und Archivierung der Präsentationen, Berichte und notwendigen Basismaterials in einem für alle Beiräte zugänglichen Bereich der heutigen DV Struktur sollte ebenso selbstverständlich sein .[10]

 


Fussnoten

[1] Die angelsächsische Taktik “Größe schlägt den Markt“ scheint hier aufzugehen, Zalando schreibt seit einiger Zeit Gewinne. Uber und AirBnB, die ein weitaus merkantilistischeres Modell favorisieren (Private zu gewerblicher Vermietung veranlassen und die Steuer- und Sozialversicherungslast auszugrenzen; bzw. angestellte Fahrer zu Selbstausbeuter zu dequalifizieren und auch insoweit „Kosten im Unternehmen“ zu sparen und auf die Fahrer zu verlagern, die das oftmals erst nach Monaten – wenn die Steuerbehörden auf den Plan treten – zur  Kenntnis nehmen.

[2] Eine interessante Erscheinungsform der Blockchain ist die Möglichkeit Vertragsregelungen entlang einer Lieferkette (allerdings in der Regel in geschlossenen Benutzerkreisen) zu organisieren und damit die notwendigen Unterlagen (Lieferscheine, Rechnungstellungen, Auftragsmeldungen etc. bis hin zur Zahlungsabwicklung – so z.B. bei ethereum über deren eigene Verrechnungseinheit) auszutauschen. Dazu können auch reverse Steuerung der Produktionskapazitäten durch Meldungen der Vertriebsstrukturen an den Produzenten gehören (ohne hier die Frage der Wissentransparenz in beide Richtungen und sich daraus ergebende Einkaufs- /Verkaufsnachteile oder evtl. rechtliche + steuerliche Implikationen zu vergessen).

[3] Das betrifft vor allem auch Finanzierungen von großen gewerblichen Immobilien oder technische Anlage, die im Rahmen einer Crowd-Finanzierung ohne Einbindung von Banken als Finanzierungsmittler stattfinden können.

[4] Der Beirat kann nach diesem Modell zeitweise fachliche Expertise zuweisen und damit in die aktuelle Diskussion einbringen.

[5] Eine späte Folge des Abiturs für jedermann der 70er Jahre

[6] Was jedem unbenommen sein soll

[7] Die europarechtlich vorgeschriebene Arbeitszeiterfassung – gerade aktuell mit dem kruden Ergebnis, dass Soldaten eine 40 Stunden-Woche zugestanden werden musss – ist da nur ein Hindernis, das in BR-betroffenen Betrieben zu vielen Diskussion führen dürfte, aber auch Themen des Datenschutz im Bereich der Steuerung solcher Prozesse durch Netzwerkanalysen oder den – häufig als Blackbox fungierenden – AI Centern, also Algorithmen, die z.B. die Verfügbarkeiten von Mitarbeitern unter Beachtung der Terminkalender, Präsenzmeldungen und Diskussionsverläufen in der Telefonberatung ermitteln. Was immer auch das Negativum einer Kontrolle (nicht nur des Controlling) von Leistungsdaten der Mitarbeiter umfasst und damit die Zuständigkeit eines Betriebsrates oder zumindest des Datenschutzbeauftragten verlangt.

[8] Der hier rechtlich auch weitaus eingebundener und beschränkt ist.

[9] Insbesondere bei Merger Situationen kann es z.B. sinnvoll sein, eine direkte Ansprache (auch anonymisiert) durch Mitarbeiter der Unternehmen herzustellen, um Meinungsbilder und Strukturen der oftmals von der Führungs- und Unternehmenskultur differenten Betriebsstrukturen aufzugreifen.

[10] Ob diese im Unternehmen oder in einer separaten Cloud, jenseits der DSGV Fragestellungen, vorgehalten wird, ist eine Geschmacksfrage, aber in jedem Fall sollte das Material bei einem Wechsel der Beiräte, vielleicht auch des gesamten Beirats nicht  „verloren“ sein.

ZeitNahme: über agile Organisationen, Eisschollen und Sprints

StOA Modell agile Strukturen in der Unternehmensführung

 

Unternehmen haben die Aufgaben Kundenfragen zu lösen und mit  Service, der Lieferung von Produkten und anderen Leistungen Deckungsbeiträge zu erzielen. In einem gewachsenen Umfeld eines eingeführten Unternehmens  haben sich hier in der Regel Strukturen gebildet, Verbindungen sind gewachsen und funktionieren zu beiderseitigem Nutzen – oder die Selektion hat stattgefunden und das nicht kundenorientierte Unternehmen ist wieder vom Markt verschwunden, solange es nicht durch die EZB Politik als „Zombi“ am Leben erhalten wird.

Entwickelt sich ein Unternehmen – wächst z.B. am Markt – oder verändert sich der Markt  durch disruptive Ereignisse wie start-up Lösungen oder tauchen Besonderheiten in der Entwicklung des Marktes  auf, häufig auch „schwarzer Schwan“ genannt – so greifen die Strukturen nicht oder nicht mehr richtig. Hoch skalierte Unternehmen, bei denen in erster Linie  der Mengenabsatz ein relevanter Faktor ist folgen im konkreten Detail anderen Strukturführungen als innovative oder zuallererst serviceaffine Firmen.

Organisationsstrukturen müssen immer der Ausrichtung und den Anforderungen des Unternehmens genügen. Die richtige Struktur zu finden ist Aufgabe des Managements. Genauso wie die Prüfung, ob Anpassungen nötig sind.

Managementlehren sind bekanntermaßen keine Erfindung der Neuzeit auch wenn sie uns aus grauen Vorzeiten eher selten überliefert sind und wenn dann zu meist dem kriegerischen Umfeld entspringen (Sun Tse – Die Kunst des Krieges, Clausewitz – Vom Kriege sind Beispiel dafür) oder dem politischen Karrieristen (Machiavelli –  Der Fürst). Aber zumindest die Ansätze von Taylor – The principles of scientific management, Drucker – Management ua., dem 20. Jahrhundert entspringend, sind den meisten bekannt. Fließbandproduktion (Taylor) findet in Abläufen der Automobilindustrie immer noch ihren Wiederhall und die „objectives“, das Führen mit Zielen (Drucker dürfte hier wohl federführend gewesen sein), ist auch nicht aus der Mode gekommen. Selbst die Findungen von Takeushi+Nonaka hinsichtlich der „knowledge Generating company“, Senges „Lernende Organisation“ oder den Heuristikansätzen von Gigerenzer oder Dörner bzw.  die fernöstlichen Methoden des Kanban, Kaizen bis zu den Spielarten des Scrum sind allgegenwärtig. Erschlagen? Man(n) oder Frau sollte sich nicht irritieren lassen.

Man muss nämlich all diese Ansätze – auch im Sinne Senge’s lernender Organisation – als das begreifen was sie nur sein können: Ideen zur Entwicklung eigener Lösungsansätze. Jenseits einer verfestigten Dogmatik. Und „es einfach machen“ ist genauso ein Wortspiel (i.S. des Simplifizierens oder der Aufforderung einfach los zu legen) wie die Aussage nur das Einfache ist die gute Lösung, oft falsch ist. Manchmal muss man (jetzt lassen wir das gendern weg) durch die komplizierten Aspekte steigen und findet doch nur eine komplexe, aber keine einfache Lösung.

Die moderne Entwicklung hat durch die Globalisierung einen Aspekt kapitalistischer Systeme in den Vordergrund gerückt. Die Schnelligkeit von Handlungs- und Produktströmen und die Schnelllebigkeit von Moden und Lösungen. In neuerer Zeit auch der Fluch der Rückwirkung.  Im Gegensatz zur Planwirtschaft, die zentralistisch – von oben nach unten, wie auch die zentralisierten, meist hierarchischen, Führungsstrukturen in Gross-Unternehmen – agieren, verlangt der kapitalistische Ansatz eine zentrale Führung häufig nicht über die ganze Leitungsspanne. Im Gegenteil, bei den nicht skalierten Unternehmen ist das sogar häufig kontraproduktiv.  Ursache ist die Erkenntnis, dass der Markt eben vielteilig, vielschichtig und nachfragegetrieben ist. Darwin`sche Anpassung in schnelllebigen Zeiten. Der homo oeconomicus (der nicht immer ein „Rationaler“ ist, was wir seit Simons (Invariants) auch wissenschaftlich bestätigt haben) lässt sich in seiner Nachfrage zwar manipulieren, aber eben  nur begrenzt dirigieren. Und die abrupten Sprünge von Entwicklungen, zumeist dem Findungsreichtum und der Kreativität – gelegentlich auch dem Zufall – geschuldet, sind nur bedingt prognostizierbar.

Management bedeutet damit, auf die nicht determinierten Varianten der Wirklichkeit, eigene spontane Lösungen zu finden. Nicht die Lösungen von wenigen Denkern im Think tank. Sonst heißt es irgendwann „Denkste“ nicht als Frage ob man es tut sondern als Bemerkung des Scheiterns.

Kanban, Scrum und agile Organisationen haben in letzter Zeit wieder eine gewisse Hoch-Zeit. Und sie können in Zeiten dauernder Veränderungen tatsächlich etwas leisten. Ob SARS oder Corona Virus, Nematoden im Fisch oder BSE Skandale, technische Entwicklungen wegen des Klimawandels oder nur einfach der Dieselskandal, ihnen gemeinsam ist die Einwirkung auf wirtschaftliche Entwicklungen. Milliardeneinbußen in der Touristik oder dem Warenabsatz hinterlassen schnell ihre Spuren im Globalen. Aber auch regionale Faktoren verlangen dauerndes Beobachten, Um- und Neudenken und Reagieren besser noch Agieren.

Mit welcher Managementmethode man dabei am besten ausgestattet ist? Es kommt darauf an!

Und das ist dann aber auch der Lösungsansatz.

Richtig scheint eine Herangehensweise, die Organisationseinheiten definiert, die einerseits Probleme unmittelbar wahrnehmen, identifizieren können und in der gebotenen Schnelligkeit (Analysieren, Identifizieren + Reagieren) auf Grund vorbereiteter Konzepte, Erfahrungswerten – Heuristiken, um es etwas wissenschaftlicher auszudrücken – oder neuen Erkenntnissen agieren.

Das Stichwort heißt Selbstorganisation, schließt aber Anleitung durch andere Organisationseinheiten (z.B. zentrale Führung, Risikomanagement-Bereich oder Fachabteilungen) nicht aus, um auf die regionalen Herausforderungen Antworten zu finden. Stellt man die Frage nach Strukturen, die (auch) eine Selbstorganisation erlauben, landet man in den meisten Fällen in Teilmarkt-Strukturen und Teams, die auf der Grundlage einer gemeinsamen Unternehmenskultur (risikoavers, -affin, aggressiv, bescheiden o.ä.) problemorientierte Lösungen finden und diese unmittelbar und zügig  umsetzen können sollten.

Methoden wie Scrum können dafür durchaus hilfreich sein. Das Hauptmomentum einer solchen Organisationsform ist dabei die treffende problemorientierte Analyse, eine schnelle Erarbeitung von Lösungsansätze und eine unmittelbare Umsetzung.

Üblicherweise werden  Probleme auf wenige, aber relevante, Aspekte hin betrachtet, weil man davon ausgehen kann, dass die meisten Fragen mit nur wenigen Stellschrauben verändert und gesteuert werden können. Diese Pareto Optimierung (in Kürze: 20 % Input/ 80% Output, oder in die Alltagssprache übertragen: mit 20 % der Stellschrauben löst man 80 % der Probleme, ob man jenseits wissenschaftlicher oder technischer Perfektion mehr benötigt muss man prüfen, aber ein Anwendungsfall der SIGMA Methoden dürfte in vielen Alltagssituationen eher selten notwendig sein) führt dazu, dass man ressourcenschonend agiert und mit wenigen Aspekten schnell und viel verändert.

Und das führt zu einem anderen Störfaktor in der Unternehmenssteuerung. Strategiepläne.

Gemeinhin glaubt man Strategien „planen“ zu müssen. Einen umfassenden Plan zu erarbeiten und konsequent daran festzuhalten. Das scheint der richtige Weg zu einem erfolgreichen Unternehmen zu sein. Aber wenn man es genauer betrachtet muss man feststellen, dass dies nicht zwingend so ist. Auch hier gibt es eine Abhängigkeit zwischen vorhandener Unternehmensstruktur, dem Markt, der Kultur im Unternehmen und vielleicht auch den Produkten des Unternehmens.

Unbestritten sind Strategien ebenso notwendig wie taktisches Vorgehen, aber umso dynamischer der Markt, umso flexibler muss das Unternehmen agieren und umso weniger hilft ein Gesamtplan per se.

Und während man immer weiter auf den oder die strategischen Punkte hinarbeitet, die taktischen Aspekte im Tagesgeschäft umsetzt, verliert man vielleicht aus dem Blick, dass der Leuchtturm der Strategie nur noch das Produkt von vorgestern beschreibt und die abgeleiteten taktischen Momente den Kunden gar nicht mehr erreichen.

Siezen sie noch oder Dutzen sie schon, Verkaufen sie im Cross sale, online und/oder analog, anglisieren Sie Ihren Auftritt übernational und national. Spricht Ihr Kunde dieselbe Sprache wie das eigene Unternehmen?

Das ist nicht falsch zu verstehen: eine strategische (auch eine taktische) Ausrichtung insbesondere von mittleren und großen KMU´s ist sinnvoll und notwendig. Insbesondere große KMU`s oder Großunternehmen dürften damit auch besonders effektiv umgehen können. Bei Ihnen kommt es auf Konformität in den Abläufen und der Produktgestaltung und des -vertriebes besonders an. Aber das ist eben nicht zwingend. Der Plan sollte nicht als detaillierte Werkplanung missverstanden werden, sondern als Anleitung zur Orientierung, vielleicht auch nur als Skizze.

Kundenorientierung ist auch in den üblichen Betrachtungszeiträumen einem Wandel unterworfen, ob auf Jahres- oder Dreijahresebene. Längere Zeiträume können sowieso nicht ernsthaft prognostiziert werden. Wer es nicht glaubt, sollte sich einmal die volkswirtschaftlich relevanter Daten der letzten Jahre zu Rate ziehen und deren prognostische Zielerreichung. Die Abweichungen sind beeindruckend (und das auf 12/24 Monatszeiträume).

Sinnvoller scheint es da strategische Aspekte aus den Möglichkeiten der eigenen Unternehmung und der Annahmen hinsichtlich des Marktes und der Kunden zu entwickeln und diese in vernünftigen Zeitläufen zu hinterfragen, bei Abweichungen die Gründe zu ermitteln und dann sofort und unverzüglich Anpassungen vorzunehmen. Das entspricht auch hier wieder einer Pareto-Optimierung. Solange man den anvisierten Leuchtturm beibehält kann es dann schnell zum „Eisschollenspringen“ führen. Während man glaubt durch den Einsatz einer effizienteren Struktur bestimmte Produkte zu besseren Preisen zu schaffen und damit – als Kostenführer – den Marktabsatz zu bewegen (eine Eisscholle), kann sich herausstellen, das es viel wichtiger ist, die Preiswahrnehmung zu verändern, um die Marktführerschaft zu erreichen, und über das Vehikel von weichen Faktoren die Absatzgestaltung anzukurbeln (eine andere Eisscholle). Vielleicht auch auf Teilmärkten separate Umsetzungen des strategischen Gesamtansatz zu erreichen oder die Unternehmenskultur zu verändern, um die Vertriebskraft des Unternehmens auszubauen oder zu stärken(noch eine Eisscholle).

Auf eine andere Eisscholle zu wechseln bedeutet noch lange nicht das Ziel aus dem Auge zu lassen, aber es ergeben sich Umwege, die ihrerseits auch neue Chancen beinhalten können und damit Auswirkungen auf den Leuchtturm, (also insoweit doch) das strategische Ziel, haben.

Betrachtet man die Märkte auf denen sich in schneller Folge Veränderungen einstellen können (Regionalmärkte, Niederlassungsbereiche, nationale oder übernationale Märkte), so sind diese einerseits ein Informationsthema und andererseits ein Kompetenzthema. Das Informationsthema führt in der heutigen Zeit zumeist zu Fragen des Dataware House (über das wir schon seit 40 Jahren reden, nur die wenigstens verwenden das aber in einem konsequenten Konzept), der Datenanalyse im klassischen (Marktstudien etc.), aber auch modernen Sinn (Auswertungen über artifizieller Intelligenz, was nicht intelligent im landläufigen Sinne sondern künstliche, durch selbstlernende Algorithmen, auszuwertende Nachrichten und Informationen) meint. Und im Bereich der Kompetenz geht es um Teamstrukturen (das reicht vom offenen, kommunikativen gleichgeordneten Team, dem an der Verhaltensbiologie orientieren Wolfsrudel oder auch dem Silberrücken, manchmal auch den reinen Einzelkämpfern, „Trüffelschweinen“ u.ä.). Die gern gepredigten Vorgaben für den richtigen Weg? Kann man vergessen, wenn man die Methode oder Struktur nicht aus dem Stamm der Mitarbeiter heraus entwickelt oder sich genau dieses Mitarbeiters besorgt.

Im Grunde scheint ein wichtiger methodischer Ansatz der der Stoiker zu sein (die Stoa war eine antike Philosophie, die ihre Wurzeln in der Rationalität, dem Logos, findet und danach die Welt strukturiert – Xenon, Seneca und Leibnitz zählten unter anderem zu ihren Vertretern):

suche nach dem eigenen inneren Kern (der arretei) und lebe ihn.

Das gilt auch für Unternehmen und ihre von Menschen getragene Verfasstheit.

Das schließt nicht aus, dass man Teams nach Vorgaben von Managementmethoden zusammensetzt.

So sieht der Scrum Ansatz, der vor allem in agilen Unternehmensstrukturen Verbreitung findet vor, dass man jemanden als Moderator/Anleitenden (meist Scrum master genannt) des Diskurs zu den Problemen einsetzt, der die Team Besprechungen anleitet, ohne selber darin operativ beteiligt zu sein. Was eine Anleitung zur Findung von Problemlösungen nicht ausschließt. Andere Personen (meist product owner genannt) mit der Verantwortung für die Produkte, Probleme oder zu klärenden Fragen (die man in einem Blog/einer Arbeitsliste erfassen kann) betraut, der auf die Verfolgung von zügigen Lösungen verpflichtet ist und innerhalb des Teams Mitarbeiter (Scrum team) mit dem nötigen Fachwissen und Problembewusstsein einbezieht.

Auch wenn die Methode aus der IT Technik kommt (zur schnellen Entwicklung von Software) ist es hervorragend geeignet in mittelständischen Unternehmen Lösungsansätze zu steuern. Nimmt man das Beispiel einer erkannten Neu-Strukturierung einer Niederlassung im Einzelhandelsbereich (unterstellt ein Unternehmen mit einer Vielzahl an Niederlassungen und zentralisierten Diensten im Bereich kaufmännische Geschäftsführung) so könnte eine solche Struktur wie oben dargestellt aussehen.

Die Differenzierung des StOA Modell gegenüber dem (schon) klassischen Scrum-Modells  resultiert daraus, dass hier keine vorgegebene Auftragsarbeit zu erledigen ist, sondern Problemfelder in einem dynamischen Umfeld eine Klärung bedürfen.

Der einbrechende Umsatz einer Niederlassung, die Änderung gesetzlicher Vorgaben oder die aggressive Preispolitik der Konkurrenz.

In einer Kick-Off Sitzung ist dann ein erster Entwurf (nicht unbedingt die Lösung) das Ziel, aus der sich eine Anzahl von Maßnahmen herleiten lassen sollten. Der Grundsatz der Pareto-Optimierung (man sucht die wenigen Stellschrauben, die die meiste Wirkung auf die Ziele haben) und Heuristiken (landläufig auch „Bauchgefühl“) sind dabei ein wichtiges Hilfsmittel. Natürlich kann man auch auf Brainstorming, Brainwriting, Stärken-Schwächen Analysen oder sonstige aus den seminaristischen Tätigkeiten mehr als bekannte Techniken setzen, um eine Lösung zu finden.

Der Strukturierer im StOA Modell ist hier in der Regel der „Pfad-Finder“, weniger der Mediator oder Auftraggeber wie es der Product Owner im Scrum Modell ist. Er strukturiert das Problem in einem offenen Diskurs und konterkariert die Lösungsansätze, hat insoweit noch Einfluss, auch wenn das Team „vor Ort“ entsprechendes Gewicht haben sollte. Die Ergebnisse des Kick Offs werden an das Team in Form von kurz formulierten Maßnahmen/Aufgaben übergeben und dort in einem strengen Zeittakt bearbeitet/Änderungen und Anpassungen unterworfen. Der Organisator begleitet das Team in der täglichen (kurzen) Besprechung, ähnlich wie der Scrum Master, leistet eventuell Recherchen, beseitigt organisatorische Hindernisse und konzertiert die Arbeit der Gruppe.  Ob man den Zeittakt täglich (dailly sprint) stattfinden lässt oder der Gesamtlauf (Sprint) auf 30 Tage konzipiert ist hängt von der Struktur des Unternehmensbereichs und den tatsächlichen Problemen ab. Bei einem Preiskampfthema kann auch der eigentliche Zeitlauf/Scrum im Wochentakt liegt und statt dem „dailly meeting“ mehrmalige Treffen pro Tag in Frage kommen, um das Pricing z.B. im Online-Verkauf zeitnah zu gestalten.

Der Adminstrator, der im Scrum nicht vorgesehen ist, hat die Aufgabe notwendige Prozesse und Veränderungen zu dokumentieren, vertritt den Organisator und stellt das Ergebnis in geeigneter Form dem Team und den übrigen Beteiligten vor. Sinnvoll ist es immer am Ende eines Zyklus eine „Nabelschau“ zu betreiben, Methode und Lösungsansätze zu hinterfragen und die Erfahrung für zukünftige Fälle vorzuhalten (was dann zu einer spezifischen Heuristik und einer spezifischen Unternehmenskultur führen kann).

Der Vorteil des Systemansatzes liegt vor allem in seiner Möglichkeit in schnellen, kleinen Anpassungen an einer Lösung zu arbeiten. Sich nicht auf „den Lösungsansatz“ zu fixieren, vorbeischwimmende „Eisschollen“ (alternative Lösungsansätze also), trotz der ungewissen Fahrroute, ebenso ins Kalkül zu ziehen und dadurch für weitere Alternativen offen zu sein.

Einen Versuch wert, wie wir meinen.